僕が社長になるまで。

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ビジネスコンテストへ出場した僕たちが事業企画で苦戦したポイント

昨年、僕たちは2回のビジネスコンテストに出場しました。

 

ビジネスコンテストに出場すると決めたのは

2020年11月に遡ります。

 

ビジネスコンテストに出場するために

事業企画を準備した期間は実に10ヶ月弱。

 

本当はもっとスピード感を持って進めたかったのですが

なにぶん僕たちはアイデア以外何も知らなかったので

全てを0から調べるしかなかったのです。

 

本日はそのビジコンに向けた10ヶ月の事業企画の中で

僕たちが苦戦したポイントを書きます。

 

 

僕たちが事業企画で苦戦したポイント

 

苦戦したポイント① 収支計画

まず初めに、僕たちが最も苦戦したのが「収支計画」です。

 

収支計画とは簡単に下記のような計画表のことを指します。

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※僕たちが実際に使った収支計画表(テンプレート)

 

大抵のビジネスコンテストでは、まだ事業を始めていないチームにも

この収支計画の提出が求められます。

 

収支計画の提出が求められる理由

  • 販売計画力
  • 資金繰りの理解
  • 事業継続におけるコスト把握など

これらを理解した事業企画を準備してきたか審査される。

 

最初、僕たちは(僕の指示で)「次の日から事業を始められる」を

意識した収支計画を立ててました。

 

ですが、それは「誤り」だと気づきました。

 

夏の某日、収支計画中

10月に行われるビジネスコンテストに向け、

収支計画に勤しむ起業を志す若者2人。

 

経費を切り詰めすぎじゃね?

 

確かにね。売上の伸びに対して、これは不自然な推移だね︎

 

それにまだかかる経費がある。現状、アップサイド※すぎる気がする

 

細かすぎる収支計画は後々、自分たちの首を絞める事になるぞ︎

 

ベンチャーキャピタリストが作る収支計画は

・想定通りの計画=アップサイド

・最も可能性が高い計画=ベース

・最悪のシナリオ=ダウンサイド

この3パターンで作成されることが多い。

 

こんな会話をしながら、淡々と電卓を片手に計画を練っていく中で

収支計画では余裕を持った計画を立てることが大事だと分かったからです。

 

時にはお互いの意見をぶつけ合い、

収支計画は全部で1〜2週間はかかった気がします。

 

収支計画で注意したいポイント

特に売上高は知らぬ間に、

初年度1億円、2期目は倍成長で2億円、3期目は大台の5億円と

自分たちの都合の良い数字で倍々の成長を遂げる計画を考えがちになります。

 

バラ色の収支計画でも運よく書類通過し、ビジコンに挑むと

待ち受ける百戦錬磨の審査員や投資家たちに

実現性を問われる際に根拠を示すのが苦痛になります。

 

僕は明日からでも始められる正確さが大事と考えてましたが、

副代表 真太の助言もあって

最低限どれくらい売上が上がっていれば、

事業を5期目、それ以降も継続出来そうかに考え直しました。

 

また、売上と費用のバランス(キャッシュ・フロー)も非常に大事です。

 

売上高の推移が伸びているなら、

営業コスト(手数料など)や宣伝費、管理費、人件費などの

変動費や固定費が増えると想定できます。

 

売上の伸長に伴って、変動費や固定費は

1期目は必要なかったが2期目には必要となるものが発生する場合があり、

年度毎に見落としが無いかチェックが必要です。

 

 

 

苦戦したポイント② マーケティング戦略価格戦略

マーケティング戦略は5フォース分析でも有名なマイケル・ポーター氏の

競争戦略を参考にしました。

 

マイケル・ポーター氏とは?

アメリカ合衆国経営学者でハーバード大学経営大学院教授。

1983年に戦略コンサルティングファーム

モニターグループ(現在、モニターデロイト)を設立。

 


エッセンシャル版 マイケル・ポーターの競争戦略 (ハヤカワ・ノンフィクション) [ ジョアン・マグレッタ ]

 

競争戦略類型の3つから、

ビジネスモデルとの親和性を考慮して基本戦略を考えました。

 

基本戦略3類

僕たちが考えたビジネスアイデア

事業における経済的コストを競合他社より安価で提供するより、

現在、まだ社会浸透していない

 

「新たな人材採用手法の確立とワークスタイルの改革」

 

                  こそが​今回、企画する事業のテーマでした。

だから、コストダウンによる競争優位は当然狙うが

基本戦略としては「差別化戦略」を用いて

「顧客認知上の価値」の向上による差別化でシェア獲得を目指す。

 

差別化戦略とは?

マイケル・ポーター氏の競争戦略によると、

製品差別化により企業が競争優位を獲得しようとする事業戦略のことを指す。

 

差別化戦略とは市場が認知する他社のサービス・製品の価値に対して、

自社の製品・サービスの認知上の価値を増加させること。

 

差別化の認識を改めるきっかけに。

他社と違う製品=差別化ではなく、

顧客が認知する価値が他社より優れた製品=差別化である。

 

僕たちはマイケル・ポーターの戦略論から

顧客に「他社と異なる製品だ。と認知されること」と

「他社製品より価値がある。と認知されること」は

別物であるということを知りました。

 

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ポーターの差別化戦略では、

「差別化により顧客が認知する価値が上がっていること」が、

差別化戦略成立の絶対条件となっています。

 

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僕たちも最初は自分たちの考える事業企画で

社会が持つ「固定観念を変える」ことや「概念すら覆す」事に

取り憑かれるかの様に拘っていました。

 

他社と異なり、珍しい製品は確かに目立ち、プロモーションも華やかで

スタートアップ経営の戦略として

必ずしも間違っているわけではないと思います。

 

でも、本当は社会や顧客から頼られる製品・サービスを

作ることに重きを置くべきです。

そうしたサービスは後々、概念を覆す可能性も出てくる。

 

こうして、僕たちのマーケティグ戦略は固まりました。

 

 

価格戦略の選定でも苦戦する若者2人・・・

僕たちはサービス規模や差異性なども考慮し、

価格戦略価格戦略としました。

 

価格戦略はマーケットの相場感、需要、コスト等から、

利益を最大化できる価格設定で市場へ参入を行う戦略です。

 

僕たちは高価格戦略も一部用いることにしました。

 

提供プランの中で高価格プランを用意することで

市場にある上層部シェアを独占し、導入後の成果を着実に積み上げ、

下層にいるクライアントの消費意欲を喚起する事が狙いです。

 

競合・同業他社製品で圧倒的な知名度な誇るサービスAや

医療業界に特化したサービスBなどを

考慮して上記2製品の価格より1ランク抑えた価格帯に設定。

 

詳細にはお伝え出来ませんが、

収益モデルはサブスク系の月額使い放題のストック型ビジネスです。

 

なぜ、こうした価格戦略で収益モデルなのか。

 

社員のことを1番に考えると

僕と真太の意見は、

 

「フロー型よりストック型のビジネスをやりたい!」

 

                    これに尽き、完璧に一致したからです。

 

 

フロー型ビジネスとストック型ビジネスの違い

常に新しい取引によって収益を得るビジネスモデルを

フロー型ビジネスと言います。

 

相反して会員からサブスクリプションなどで

収益を得るのがストック型ビジネスです。

 

常に顧客へアプローチしたり、営業に邁進しなければ

売上が安定しないデメリットがありますが

短期的に売上を伸ばせるのはフロー型の良さです。

 

逆に、短期的な売上は見込みにくく、

集客などを着実に行なった上で少しずつ安定的に

収益を得られるのがストック型ビジネスの良さと言えます。

 

僕たちは営業コストが重なる面や社員が疲弊する恐れがあるフロー型ビジネスより、

座布団式に収益を積み上げられる、

ストック型ビジネスの企画で勝負することを最初の段階から決めていました。

 

 

 

苦戦したポイント③競合製品との優位性、差異性、利便性

最後に挙げるのは競合製品との優位性、差異性、利便性です。

 

「え?優位性があると思ったから企画してビジコンに出場したんじゃ・・・」

 

それは、確かにそうです。

 

でも、優位性や差異性って社会的に見れば、

本当にそれが優位であるか、異なっている上で価値があるか

ましてや、導入したら必ずしも便利かなんて事が分かりますでしょうか?

 

収支計画の際に、「次の日から事業を始められる」を

意識しすぎた僕に真太がとても良いアドバイスをくれました。

 

「実行されてないことを想像(数字)にすることは

ただの虚構に過ぎない。」

 

これは事業企画における優位性や差異性、利便性にも言えることです。

 

事業企画は「疑う」からこそ、進展する。

お話を少し脱線させます。

 

皆さんも会ったことや見たことがあると思いますが、

「日本は遅れている」と言う人や「ここが日本のダメなところ」と

言っている人をニュースや情報バラエティなどで見ます。

 

僕は日本という国はとても素晴らしいと思っています。

 

例えば、医療保険

 

国民皆保険」と呼ばれる優れた制度によって、

全ての人がどこでも誰でも平等に保険医療を受けられる、そんな国です。

 

これは日本では当たり前に思われいますが、

世界に視野を向ければそれが当たり前ではないということが分かります。

 

民間保険制度の国や無保険の国民が多い国など、実はたくさんあります。

でも日本では医療費は3割負担で済みますよね。

 

実際にWHOから日本の医療制度満足度は世界1位に評価されました。

 

 

僕たちが事業企画を通じて思ったこと。

 

それは、

 

「事業アイデアがどれだけ既存製品やサービスと違って

競争優位で便利でも

社会的に見たとき、参入が必ずしも良いとは限らない」

 

なぜなら、日本という国はすでに人々が平和に暮らせるように

「整った国」であるというのが事実あるからです。

 

2回のビジネスコンテストで優位性、差異性、利便性のこの3つは

会社経営や起業という世界で非常に

「差が出るところ」だと僕たちは感じる事になりました。

 

当然、僕たちもビジネスコンテストで「勝ちたい」という強い熱意で

10ヶ月間、事業企画を練ってきましたが

結果は「2回戦敗退」でした。

 

勝ったチームは確かに他社商品を深く分析しており、

競争優位、新しい価値、利便性も素晴らしいアイデアばっかりだった。

 

でも、それ以上にビジネスコンテスト出場者の皆さんは

社会の困ったことや課題に真摯に向き合い、

自分たちの手で社会構造のアップデートを目指しているように思いました。

 

「起業したい」「何か人の役に立ちたい」

それをただ、願っているだけではなく、今この瞬間にも動き始めている人が

研鑽に研鑽を重ねて初めて、大会を制する。

 

それがビジネスコンテストの醍醐味かつ、エネルギッシュな雰囲気を

醸し出す理由だなと思います。

 

ビジネスコンテストへの出場に向けて取り組んだ10ヶ月間もの事業企画や

投資家、専門家、参加人とのコミュニケーションは

会社経営や事業立案以外にも、

社会構造や社会に蔓延る課題を深く認識が出来る良い経験となりました。

 

 

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朱華のあとがき

僕たちダイブイン・ニューステージの活動はこれからも続きます。

 

令和4年は ♯広告 ♯インターネット ♯メタバーズ社会などをキーワードに

今後さらに成長していきそうな領域に着眼して、

スモールビジネスにも挑戦します。

 

もちろん、広告やインターネット領域や昨年に続き、toM(医療業界)ビジネスで

コンテストへの出場も目指して、昨年に心を真っ二つに折って下さった

投資家や審査員の方々を唸らせられる様に精進していきます。

 

最後までお読み下さり、ありがとうございました。

 

失礼致します。